微博“卖车”的李想，最近主页置顶的一条微博是谈“理想汽车的驱动力”，其中提到对华为的学习，以及对团队的管理、成长。
这条微博的评论将近2000条，远高于李想的其他微博。而事实上，从当初在中国电动汽车百人会论坛上谈产品与组织架构管理开始，李想的“免费MBA公开课”就成了他的另一面。
(相关资料图)
而时间倒回到23年前，李想笔下所推崇的华为的掌门人任正非写下了那篇著名的文章——《华为的冬天》，尽管坊间对于这篇文章诞生的真正背景有着诸多猜测，但也流传着一种说法，任正非在赴日本考察丰田之后，写下了所获的启发。
在汽车行业里，一直都流传着“丰田精益管理”的传说，也许你可以说当下的丰田在面对电动化转型时有着不足和弯路，但在“键盘车评”吃饱“验证码”的流量之后，就像我们看李想微博看完热闹之后，是否也能冷静下来思考些什么？
如果一些东西，可以在二十多年以后依然被奉为“管理圣经”，亦或是这家企业可以2009年在丰田章男就任社长以后走出泥潭，你就不得不去审视这个企业的韧性。
6月，丰田汽车举办了一场技术说明会，就新经营体制提出的——实现“电动化”、“智能化”、“多样化”的新技术进行了展示、体验与说明。
包括次世代电池技术、全固态电池、空气动力学性能、生产制造变革以及氢燃料电池技术在内的20余项正在研发中的新技术被公开。
这些技术本身，是极具创造性，可以引领未来的。这么说吧，如果换做其他一些友商，这样程度的技术发布或许可以开上三四场“Tech Day”。
但更重要的，是从上海车展以来，外界所直观感受到的，丰田这家企业所发生的巨大变化，以及背后能带来这些变化的，强大的体系力和快速的调整能力。
正确认识“电动丰田”
“我一边听着站在讲台上的章男和佐藤恒治CBO等4名丰田干部的讲话，一边在想‘这是章男’的宣战书啊。”
SPARX集团股份有限公司董事长兼总经理阿部修平在《丰田的掌门人组织变革》一书中，回忆了2021年12月14日，丰田召开BEV战略发布会时的场景。
在那之前，不仅是中国市场，即便在日本社会也存在着“丰田在电动汽车领域过于保守”的论调。而选择突然召开发布会，也是丰田章男希望正确表达自己想法的一个契机。
列举一些事实：
1992年，丰田创立了“电动汽车开发部”；
1996年，RAV4 L EV推出；
1997年，首款混合动力车普锐斯量产上市；
时至今日，丰田在电池开发领域投资近1万亿日元，累计生产电池2000万台以上。
你怎么能说丰田抵制电动化呢？
这种认知的偏差，也许不止源于bZ4X的“出师不利”，还有着更深层的因素。
电动汽车的快速发展，与《巴黎协定》通过后“碳中和”关键词的流行有着重要关系，但就像HEV车型的碳足迹平均值甚至略低于PHEV车型（数据来源：中国汽车产业链碳公示平台）一样，碳中和下的能源转型本就包括“制造”、“运输”和“使用”三个阶段，而仅仅依靠车企“使用”阶段的努力，并不能完全解决问题。
这也是为何丰田章男所说“电动汽车并不是解决能源问题的唯一正确的方式”。
听着有些虚幻？
回归到普通人的用车环境里，每个人的使用场景和条件都不相同，纯电、PHEV亦或是HEV，在不同的条件与场景下，其竞争优势都会此消彼长，很难说“最好”而只有“最合适”。
多元化是比一元化更好的解决方案，这个道理不难理解。
另一方面，来自互联化、自动化、共享化和电动化的“CASE革命”，对于汽车产业的改变不在于造一辆车本身，而是对于整个“移动出行”的改变。
从基础产业到社会环境，就像丰田早在2017年提出的“Mobility for all”的理念，以及“Woven City”的实验，远比造一台电动车更有意义。
再者，你也不能抛开占日本GDP一成的汽车产业，在作为日本经济支柱之一，直接影响着550万人就业时，丰田作为一家日本企业，在面对转型时所必须有的谨慎、小心和危机感。
当你可以正确认识看待这些问题时，或许就可以更好地理解丰田如今的做法了。
让人微笑的电动车，如何造？
雷克萨斯国际总裁渡边刚曾说：“当由我担任雷克萨斯总裁的公司内部任命下来时，丰田社长（时任）只和我说了一句话‘请制造出能让大家展露微笑的车’。”
在电动汽车时代，如果面对的是“电动爹”，恐怕没人会微笑。
我至今仍然记得，在2019年丰田召开的电动车普及发布会上，副社长寺师茂树开玩笑的一句话：“如果你们知道一辆电动车可以让你们义无反顾地购买，那么一定告诉我，我们就按照那个车去生产。”
如今快4年的时间过去，我们似乎看到了希望。
在5月成立的BEV Factory负责研发丰田的次世代BEV产品，其首款车型计划于2026年上市，而到2030年丰田全球BEV的销售规模预计达到350万台，其中次世代BEV产品将占170万台。
实现这样的目标，自然需要更强大的技术支持。
作为核心技术之一的电池，次世代BEV有望搭载“性能版电池”和“普及版电池”。
其中“性能版电池”可将续航里程提升到目前的2倍，达到1000km，同时成本降低20%，实现20分钟以内的快充目标。
“普及版电池”则是将已经应用于HEV镍氢电池上的双极结构，通用到BEV电池上，续航里程增加20%，快充实现30分钟以内，成本降低40%。
而在固态电池方面，丰田表示已经找到了克服相关问题的技术，在核算成本后，将全面进入量产研发的阶段。
此前，丰田曾表示“全固态电池”的导入将从HEV车型开始，而现在经过重新评估后，“全固态电池”将搭载到BEV车型上，并争取于2027-28年投入实际应用。
| 用于风洞试验的模型。出于保密因素，部分图像进行了模糊处理。
风阻与空气动力学方面，丰田和三菱重工业宇宙事业部共同研讨，目标是在3年之后，将火箭的极超音速技术应用于汽车，使车身形状摆脱材料束缚，让极致的车身设计与空气动力学性能实现兼得。
此外，在生产制造环节，丰田也预期通过模块结构和车辆自动化移动生产线技术，将生产工序和工厂投资分别减至1/2，通过数字孪生技术赋能，生产准备时间减少1/2。
| 图中左侧是原本的后部模块，由钣金零件构成；右侧是使用了一体化铸造技术的新模块。
比如现在bZ4X的车身后部由86个金属板部件，经过33道冲压工序组成，而如果采用铝压铸工艺一体成型，最终可将这两个数字减少到1。
而“车辆自动化移动生产线”可以使组装中的汽车自动行驶，移动到下一个工序，使得传送带不再成为必须，工厂布局也不受限制，从而大幅削减以年为单位的量产准备周期和高达数十亿日元的工厂投资。
被低估的氢能源
在中国香港，面对2045年车队全面零排放的目标，公共交通运营商城巴引入了数台纯电动巴士试运行。但从实际的试验结果来看，城巴创办人李日新曾表示：“香港的电动巴士试验完全失败。”
尽管李日新的言论颇有争议，但数据也显示，相比柴油巴士每天95%的出车率，电动巴士的日利用率只有0-50%，甚至部分车辆只能在车场作为临时调度室使用，远低于财务可行水平。
在香港，公交巴士需要在满载乘客的同时提供充足的冷气，并应对香港多山路的复杂路况，每天的出勤时间达到16到18个小时。
| 来自福建威驰腾的氢燃料电池双层巴士
相比之下，城巴认为氢燃料电池技术或许更符合香港的使用环境，仅需要10分钟补能就可以实现400公里续航，与柴油巴士相差不多，甚至相比充电设施也更节约场地资源。城巴也参与投资建设了香港第一座加氢站，并推动立法层面的开放。
在此我们不深入讨论在香港复杂的社会环境下，巴士新能源化的重重阻碍，但很显然，在不同的商业运作规则下，氢燃料电池技术也有着独特的优势所在。
就像在北京冬奥会期间，服务于张家口崇礼赛区的氢燃料电池巴士，如果换用纯电动车，恐怕很难适应崇礼的冬季低温环境。
而丰田也将氢能的发展重点，转型商业化落地。即将在今年7月开始担任氢能Factory山行光正表示：“要以研发、生产、销售一体化的形态推进商业化落地，要通过以量定价的经营模式，努力提供价格更合理的产品。”
丰田预估到2030年收到约10万台氢燃料电池订单，这个细分市场将以商用车为中心实现增长。
面对目前氢能源的氢燃料电池部件、氢原料本身依然成本高昂的课题，丰田希望以大型商用车等形式来进一步推广普及氢能应用，次世代氢燃料电池系统可以更好地适应商用场景，行驶和能耗性能都进一步提高。
未来的次世代电池单体发电量可达现有电池单体的1.3倍，同时保养间隔与周期相比燃油车延长了2.5倍，从汽车寿命来看，甚至可以达到几乎不需要保养的程度。
此外，与目前电池单体相比，在电堆成本减少一半的同时，续航里程可以增加20%，以东京到大阪为例，中途无需再加氢。
这个凝聚了丰田30年积累的技术与经验的次世代电池单体，计划在2026年投入实际应用。
而在氢气的制取、储存方面，丰田也尝试通过生物技术、标准化设计来降低成本。此外，丰田还公开了正在研发阶段的马鞍型和平板型储氢罐，通过改变储氢罐外形，使得其不仅可以搭载于现有车型，还可以提升设计的自由度。
大公司视点
一个小故事。
2011年东日本大地震后，丰田章男曾表示要死守日本国内300万台的产量规模。事实上，他做出这样的决定，并非出于作为日本人的爱国情怀，而是他要维持丰田所涉及的供应链的正常运转，就至少需要300万台的产量。
其实无论是丰田章男，亦或是继任者佐藤恒治，当掌控一个规模庞大的企业时，很多思考与决策的背后，都是出于合理与现实，而不只是愿望和理想。
这也是为何丰田章男可以带领这家企业，在经历雷曼危机亏损4610亿日元、大规模召回、美国议会听证会、东日本大地震等挑战后，重回盈利高峰并将损益平衡点的汽车产量台数降到了新低。
而在这个汽车产业大变革的时代里，全球头部的汽车企业，很少有能在变革中依旧保持稳定，目标统一的，所谓的“宫斗”大戏是一轮又一轮上演。
但丰田却不会。
中嶋副社长在新技术说明会上特别强调，这次公开新技术除去为了加深媒体、股东、投资人的理解，还有一个主要目的是向公司内部传达信息。
他说：“我认为，让技术人员自己讲述并传递如何‘改变汽车未来’的经验，更能促使大家思考自己在达到这个目标的过程中应该扮演什么样的角色，起到什么样的作用。”
毕竟，只有有了“将公司变得更好”的认同感，才能齐心迈过挑战和艰辛。
