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宁高宁:没有系统思维的公司,注定一事无成

2023-08-26 20:05:47 混沌大学
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"在真正的管理学里,人就是全部。"

"领导把公司带好的一个基本条件,就是‘使劲讲话’。因为领导是公司里最大的能量放射者。领导力、组织带动力、组织文化都是这样形成的。"

"有人说在学习MBA和企业管理的过程中,要先学人力资源,然后学财务会计,最后学市场营销,这种理念是错的。所有的课程学习中都有人的问题,把人做对了,后面企业自己就会做对。"


(资料图片)

在混沌直播间里,宁高宁老师如是说。

谁人不识宁高宁?

宁高宁曾执掌过4家"世界500强企业",他主导了华润集团变革、中粮集团转型、中化集团与中国化工集团的重组,成就了多家千亿、万亿商业帝国。因而,外界称他为"红色摩根""救火队长""中国韦尔奇"等等。

在35年的职业生涯和管理实战中,宁高宁老师灵活运用系统思维,形成了"五步组合论""6S管理""战略十步法""价值管理四要素"等实践性很强的管理思想和理论方法,既推动企业实现了跨越式发展,又为中国管理思想的理论建设和实践探索出了新的范式和路径。

在面临全球百年未有之大变局的时刻,众多中国企业将如何应对?

为什么说在真正的管理学里,人就是全部?

如何选择职业经理人,以及如何组建团队?

为何资金充足的中国企业在研发领域难以同国外企业媲美,关键问题出在哪里?

这一切问题的答案,都可以从宁高宁老师的五步组合论中得到。

今天上午,宁高宁老师做客混沌直播间,分享他在商场戎马半生积累的企业决策智慧,为大家带来构建企业战略管理的系统思考。

以下是课程笔记:(篇幅所限,本文内容仅为课程十分之一,请前往混沌APP听完整课程!)

授课老师:宁高宁中国中化原董事长、党组书记

编辑丨混沌商业研究团队

支持丨混沌前沿课

从华润集团,中粮集团,到中化集团乃至后来两化合并后的中国中化,一路践行"五步组合论"

我在华润集团任职时,得出五步组合论。"五步组合论"即选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。这五步最适合中国企业,最适合合资企业或者有董事会的企业。每一个环节里,都有自身的一个小循环。

多年来,华润集团、中粮集团、中化集团,无论是并购,还是新企业,我都是以五步组合论的思维来看企业的战略转型的,这也是它们相对健康的原因。

华润的战略转型有两个特点:第一是转向内地,这需要很大的勇气,当时华润在内地并没有很多的业务开展;第二是转向资本市场,实现多元化。

中粮集团的战略转型的特点是全产业链和国际化。现在中粮集团的国际化程度非常高,已经成为一个国际化粮油企业。

中化集团坚持的理念称为科学至上。中化集团从一个贸易企业开始,做创新、做一流,然后进行战略转型,最终彻底转型成为一个科技型公司。坚持科学至上理念,自己探索未来世界,自己探索新的物质。今天,中化集团的资产负债表、损益表、整个资产组合中,国际性业务占60%以上。这与五步组合论里的战略转型有直接的关系。

"五步组合论"的核心是系统思维。没有系统思维的公司是一事无成的,没有系统思维就没有执行力,没有解决方案,也不可能有可持续发展。这与混沌学园强调系统思维的过程很像,必须把各种因素结合起来、排列出来、弄清关系,然后才知道如何灵活运用。

篇幅所限,

本文内容仅为课程十分之一,

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五步组合论之一:选经理人,第一要义是"人感"!

五步组合论的第一步是选人问题。在我看来,选人是高于所有管理工具方法的,是应该独立出来的一步。

有人说在学习MBA和企业管理的过程中,要先学人力资源,然后学财务会计,最后学市场营销,这种理念是错的。所有的课程学习中都有人的问题,把人做对了,后面企业自己就会做对。

如何选人?这里面涉及"人感"的问题,即对不同人的基本判断能力。无论是经理还是普通员工,必须要有"人感"。有的人天生会对别人有所判断,有的人如何都训练不出来。比如,听音乐需要乐感,打高尔夫球需要球感,学英语需要语感,都是同样的道理。

一个领导者,在选人方面要有"人感",在带团队方面要"感人"。领导要用自己的感召力和感动力去带团队,同时也能用"人感"来选好团队,这是领导力的核心所在。

领导把公司带好的一个基本条件,就是"使劲讲话"。因为领导是公司里最大的能量放射者。领导力、组织带动力、组织文化都是这样形成的。即使讲错也要讲,有反馈才会有纠正。领导有想法、能讲话,这种文化的传递、熏染、发酵会激发团队,起到的效果是超乎想象的,而战略在执行过程中的自我优化、自我调整,也是超乎想象的。

华润集团案例:"人在上"

"人在上"是我在华润集团时期提出来的,企业的"企"字是由人和止组成,我当时看到"企"字之后突然惊出一身汗,香港人、广东人称家为企或者屋企,也是人在上的。在真正的管理中,人就是全部。德鲁克的管理学讲的就是人,人的组织,人的作用,人的激励。

选人的前提条件:明确公司性质

选经理人只是最后的一个结果,公司成立前有很多因素,这些因素可能会让公司选不到好人,因为公司的体制不具备,或者标准不清楚,或者利益有冲突,或者对人的激励有约束,这样就会把好人变成坏人。

如果想和别人合资,价值取向可能不一样。董事会的治理结构就更复杂了,谁做董事,如何投票,每个人多少票,每个人决定什么事,是很复杂的。这些事情可能在一开始合作的时候,想的并不清楚,最终在这种结构之下,如何来选经理人?股东的价值取向使得他们希望如何来做公司?董事会能否有效地选出一个好人?

第一,你是否有选好人的意图和动力。

第二,你是否有能力和体制。

第三,在人的问题上,要有标准,并且要不惜成本。

通用电气(GE)案例:选错人的现实后果

曾经,韦尔奇是我们崇敬的一位经理人。韦尔奇是一个热情奔放的人,特别喜欢鼓励大家,像一团火一样。他有两本书都是写GE的,一本叫《Power Failure》,一本叫《Light Out》。2001年韦尔奇退休后,继任者伊梅尔特做了通用电气的CEO,16年后伊梅尔特被迫下台,通用电气几近破产。

这里有很多原因,首先是人选错了,伊梅尔特自己写了本书叫《如坐针毡》,解释自己在16年的时间里备受煎熬。我看完这本书后的感受是:第一,通用电气的战略完全没有跟上数字经济。第二,用人方面完全是任人唯亲。

实际上,伊梅尔特是被董事会要求走的,两者之间的冲突非常大,其中一个事件是伊梅尔特要求个人专机要有两架,通用电气的业务持续下降,董事会提议将两架飞机调整为一架,但是伊梅尔特并不同意。由此可以想象,在用人方面也好,在战略方面也好,伊梅尔特并不适合带领通用电气进行巨大的转型,当然也包括公司股权架构、使命愿景和目标方面。

人是个假设。现在谈项目、谈公司、谈投资,大家谈论的都是一定要做好,目标都很宏大,意义都很深远,说完就结束了,谁去做?怎么做?用什么条件做?有哪些支持性的东西?说的比较少。企业也容易出现同样的问题,其中一个因素就是假设人,每次大家在谈论投资的时候都假设有这个人,但最后发现这个人并不存在,每次换人都会带来很大的动荡,特别是经理,你选了他,他也努力了,他如果干坏事倒好办,但往往是没干坏事,就是好事没有干好。

像华润、中粮、中化等企业都有人才发展会议。说是会议,实际上是只有"董事长+总经理+人力资源部+下属企业一把手"组成的小会议,他们每年一起研究,并对班子做一个总体评价,明确团队是否要更换。

要不要有末位淘汰制?

韦尔奇认为,要做世界一流公司,就需要有末位淘汰,他认为20%的人是杰出的,70%的人是跟随的,10%的人是不太行的,企业应该最少在10%里淘汰掉5%。

我在中粮集团工作期间,团队想实施末位淘汰制,后来经过很长时间的讨论,确定了中粮的ROE(Replacement On Evaluation)机制。当时中粮集团有50多位经理人参与,每个人都赞成,讨论后一致同意每年淘汰5%,甚至有位经理人提出淘汰10%都可以,大家非常有信心。当然,这些淘汰不包含生病、退休、犯错误等情况,仅仅依靠工作评价。机制施行之后,就变成了公司内部自然的一种自我约束,因为公司有价值观、有使命、有战略目标、有愿景,大家一起达到这个目标,这是最好的方法。

经理人的五个层次和五种类型

职务权力型,只要拿到任命就认为自己当官了,讲话都变了,这种基本做不长。纪律和亲情型的,习惯依靠严格的纪律规范或亲情关系建立领导力,比如很多领导一上来就抓成本,容易把生意越做越小。此外还有利益驱动型、组织目标型、信念使命型等多种模式。一个人,如果对环境特别的适应,他什么都想去扩展,想做更大的东西,他就是变成了驱动组织进步的一个因素。

选择经理人的十个标准

多年以来我形成了对人的思考和标准,整理为十个标准。

第一,喜欢追求激情,非常想进步,非常有活力,不知劳累,三观正。这里的积极、乐观、拼搏、自取、好胜、坚韧,每一条都很难。

第二,具有系统思维,即非常理性。混沌提倡的"一"思维,与这种系统思维非常接近,经理人要有前瞻性、方向感,要能够抓住本质,直奔主题。

第三,好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易产生灵感,很快会称为行业的专家。

第四,领导力。这种能力在团队之中非常重要,容易成为大家爱戴追随的对象。

第五,喜欢创新,极端重视科学技术。学理工科的大学毕业生,锻炼几年以后再创业,会比文科生成功的概率大很多,因为他们具有逻辑、物理、科学思维。

第六,修养高尚,公正,非常重要。如果一个人非常有修养、非常高尚,待人公平、正直,自身要求严格,他所在的公司就会变得越来越好。

第七,抓住机会,果敢决断。这条对领导人而言特别重要。

第八,商业敏感,商业直觉。

第九,调动组织资源。

第十,有突出的创造性业绩。

选人134问

我写过一个选人134问,大家很感兴趣。比如,你大度吗?你心口一致吗?你能规划一件大计划吗?如果你每条都做到,一条不能少,你就可以试试做企业的经理人了。这些是你自身的一种认识和反思的态度。

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中国式管理的研究

企业在中国文化下对人的选择和评价的问题,该不该研究?企业多元化以后的协同问题,该不该研究?企业中中国人社会之下的组织架构设置和区域公司设置,所带来的矛盾和效率问题,该不该研究?这些东西是在外国课本里没有的。我一直在思考,能否做一个简单的中国式管理教育的结构性东西。现在混沌学园正在做这件事,这里的逻辑关系、前后顺序、应用性,可能还要继续增强。

五步组合论之二:组建团队,要舍得给CEO权力

组建团队非常重要。要建立一个积极创新、目标一致、文化统一、顽强竞争的团队。其中,CEO的权利,组织架构、评价考核、人力资源、文化机制,都在里边。

团队组建原则

第一,一致的信仰、价值观和思想方式。

第二,清晰的目标和一致的承诺。

第三,团队成员知识和能力的合理组合。

第四,相互的信任和良好的沟通。

团队的六个层次,包括:传承、高尚;创新、创造;团队、组织、合作;专业水平、素质修养;职业要求、爱岗敬业;道德规范、廉洁守法。

如果你要和一个客户见面、开会、吃饭,就能大约知晓这家公司的状况,因为公司团队成员的表现、言谈、举止、方法,决定了这家公司的水平。

大猫非猫:26只猫变成一只虎

这个故事涉及的是华润啤酒,华润啤酒第一代掌门人叫王群,当王群并购20多个啤酒厂以后,江南江北都有厂子。有一天,他跟我聊天时提到,要把江南江北的厂子分开,因为南边的厂子不好管理,我并不同意,于是写了个寓言故事:山里边来了一只猫,一只狼就把猫给吃了,先后一共来了26只猫,都被狼给吃了。最后来了一只老虎,狼以为它是大猫,就去咬,结果老虎反过来把狼吃了,为什么?大猫非猫,变成了老虎。企业要变成一只老虎,而不是26只猫,26只猫很容易被别人吃掉。后来王群写了篇文章叫《我们的队伍像太阳》,队伍要保持一致性,要有统一的目标。今天华润啤酒从2000万人民币的投资,做到接近2000亿的市值,一分钱资本金没增加过,销售量、销售金额都是全球第一。

企业文化:高境界

企业文化,就是团队散会之后讨论的事情。在中粮集团时期,因为当时是一种生存观点,一种近期盈利分红的观点,导致中粮存在很多困难,越挣不着钱越想赚钱,越想发奖金越发不了,后来我说把企业的目标定得高一点、远一点,自我标准也要高一点,把精神理想的目标看得重一些,自我提升看得重一些,把组织的、集体的、大局的目标放在一个重要位置,把做人正义、坦率、包容都融入进去,就形成了企业文化的高境界。后来,中粮的口号就是高境界做人、专业化做事,现在还在用着。

五步组合论之三:发展战略,人之所向决定企业所向

如果管理就两件事,一个是人,另一个就是战略。

什么是战略?战略是一个能动的过程,是不断调整的过程,是组织的理想追求。

战略的起点是什么?从哪开始做战略?管理的起点是人,战略的起点是你的价值观,是你的信仰。

有一次,一个企业干部培训机构请我去交流,其中有人提问,企业应该如何做战略?答案在于企业家自身,在于企业家是否想冒一点险、创造一个新事情,在于企业家的人生价值是如何定位的,如果这些事情没解决,就没有战略,如果解决了,再具体谈想要做的战略是长期的还是短期的,是责任大的还是责任小的,是风险高的还是风险低的,如果什么都不想,就没有战略。

此外,领导人必须指明方向,这也是建立领导力非常重要的基础。如果企业家没有把团队带到一个正确的点和方向上去,那肯定不是一个好领导。最终企业家会发现,哪怕你仅仅暗示一个方向,团队都会向前冲。

企业是个生命体

企业是个生命体,这是我在华润集团时提出来的。先从人生目标开始,你这一辈子想干什么,人生定位是如何开始的。定位之后,是否有理想信念,你的三观是什么样的。

当时我在华润和中粮都提出了一个叫体面生活的理论,要买比较好的房子和车子,小孩要上比较好的学校,老婆会穿比较好的衣服,可以每年出去旅游,日子过得比较体面,但仍不是首富、不是大官。将这种层面界定好之后,就要看企业的使命,企业本身是否能帮助你完成这个目标。把企业的使命、经营的目标、战略定位、资源配置、组织架构、管理方法、市场竞争、经营业绩,再回归到人生目标上。如果一个组织建立了这种循环并且做的很具体,就会在价值观、理念、方向、目标、战略、经营、业绩等方面激励团队,社会的发展就会更美好。这里就有一个战略定位。

四循环

从战略来讲,有四个循环,这是我在中粮集团提出来的。这四个循环到今天仍在进行中,而且越来越激烈。

1、世界经济循环。

不管做什么业务,必须要知道今天的世界经济循环在哪里,是在高峰还是低谷,还是在纠结缠绕之中。过去基本是十年一循环,过去的循环是商品过剩的循环,产能太大,现在的管理工具、市场工具、国际化运营,让某一件商品完全过剩从而衍生世界经济危机的几率很小,现在世界循环主要是金融循环、金融危机,从1987年的美国黑色星期五,1997年的东南亚金融危机,2008年的美国次贷危机,到互联网的第一个泡沫。到今天为止,这个循环仍在不断进行,因为信息传递的速度、管理经济的方式和国际化的程度,现在经济的循环时间拉长了。

2、国家市场循环。

目前中国经济处在一个相对增长比较低的点上,中国连续增长了30年,几乎就没停,现在经济增长降下来,消费降下来,就业降下来,进出口降下来,大家不太习惯。中国人需要对国家市场循环加深理解,尤其是企业家,你应该知道现在中国经济在什么位置上,是高峰期还是低峰期,现在中国经济应该是一个增加资产投资的时候,因为现在资产的估值都在低谷,从这个曲线来讲,要对未来有信心。

3、行业产业循环。

房地产现在是低谷期,电动汽车现在是高峰期。行业里也有一个循环,关键是这几个循环都是互相联系、互相作用的。

4、企业自身循环。

在世界经济很好,国家经济很好,行业经济很好的时候,企业也在循环,不好也会破产。1997年金融危机的时候,曾经发展很好的广东省企业粤海就下滑了,但华润就做的挺好。我写过一个小文章,说不能在海盗把你的船抢了以后,你把过去破费的钱都加到海盗头上,海盗没偷那么多,海盗不来,你也会遭遇危机。真正做好企业的,是不怕循环的。做企业的人,必须知道有循环,必须要有好的产品,必须知道你的产品能力在哪里。

德鲁克曾说过,预测是没有用的。谁能预测新冠?但是为什么不同企业受新冠的影响不一样?就是因为他们理解了循环背后的逻辑,受到危机的影响就小一些。当年万科想和华润合并,但因为意见不一致就没有实现。现在华润地产的盈利、市值都超过了万科。在目前的地产环境下,华润地产2000多亿市值几乎没跌,盈利还在上升,还在买地,还在发展。

企业不可避免会有负债高的情况,因为要发展,肯定会有过渡期和转型期。前几天去了一趟金蝶,令人比较震撼的一点是,它仍旧在持续不断地进行转型,第一,转向ChatGPT(苍穹GPT);第二,转向云。在转型的过程中,它的模式完全改变了,客户想用软件就可以直接在云端订购,这种转型自然会带来负债比高的问题。

企业里有好的亏损,也有坏的盈利,有些坏的盈利不大,却会导致企业不敢转型,让企业家觉得还可以继续坚持,到最后想要转型也晚了。

华润集团里转型最慢的一个企业叫五丰行,它有生猪活牛进入香港的配额,然后在香港进行屠宰、分销、做肉食业务,这项业务每年能赚10亿元左右,是取消最晚的,所以这个企业转型得最晚。等到五丰行想要转型的时候遭遇了问题——团队不适应。团队完全做市场和做创新,涉及的业务是不一样的。想要一项还在挣钱的业务转型,阻力非常大,有的公司就在循环中被淘汰掉了。

战略十步法

战略十步法在华润、中粮、中化等企业中应用十分广泛。两化合并后的中国中化后来实现了平稳过度,业务和盈利都不错,就在于我们用十步法做战略,一步步来,每年大约做两次。

第一,从战略来讲,还是我们国家领导英明,同意批准两个公司合并,因为两个公司有相当强上下游的协同性,以及协同所带来的升值和效率提升。

第二,团队拥抱了合并,从一开始反对,到最后在一天之内合并完成,大家都没有抱怨,因为团队知道,只有这样做,才有公司的发展,才有个人的未来。

战略与执行的关系

战略本身不仅形成了战略,也因此而培育了团队,培育的团队和战略融为一体。总提执行是不行的,战略定得好,执行得不好,没有意义,战略和执行本身就是一体的。我在企业里经常提,目标肯定不错,关键问题是大家一起把它落实下去,这也是战略的一部分。当然,人是战略执行重要的连接点。

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五步组合论之四:市场竞争力,核心是科学技术

现在看来,未来企业的竞争力基本取决于科学技术。过去的竞争模式讲成本,大批量生产,成本降低了,产量提高了,利润就来了,只做一项专精也可以。在目前消费情况下,所有基本的应用品、大宗商品,如果不做创新型、革命性的升级或创造,想创造出价值很难。

中化案例:创新三角

中化的创新三角是经过长期讨论得来的。早期的时候,我们不知道如何创新,如何研发,连主体都找不着,后来提出了用门径管理的路径进行研发。在文化方面,全公司形成了一个尊重研发、推崇研发的氛围。中化在疫情前曾到美国的Oracle公司进行访问,Oracle公司的研发是成功有奖励、失败没有惩罚,公司要给研发创造一个宽松的环境。

能够找到一个切合的研发题目,用适合的人和资源,给予足够的时间,最后把它商业化,是一件非常困难的事情。今天的中国企业特别是中央企业,没人缺钱做研发,但问题是研发什么?怎么研发?多长时间?能否商业化?这是一个改变整个公司的过程。

战略性好产品

企业要有一个战略性的好产品,才能驱动企业发展。例如,开一个小超市或者小饭馆,在卖出的十件东西中要确保有一个战略性好产品,这个东西卖得最多,曝光率最高,客户最喜欢。

创新型的技术,支撑性的规模,有较大市场份额,它是一个产业链系统产品,然后贴近终端,又对产业链有带动性。在企业里谈战略性好产品,这个东西一定是市场竞争力中最主要的一个。比如,福临门品牌下所有的油米面,是中粮在大宗商品里做好品牌、做好渠道的战略性产品,这个战略性产品不行,其他就都不行。

在一个产品相对多元化、甚至业务相对多元化的公司里,一定要有战略性好产品。有些小商品做得不错,但是它太小了,形成不了大的局面。如果大的商品、好的商品没有形成规模,或者研发不够,也不会带动一个企业的发展,无法形成一个战略性的好产品。

标杆管理

中粮一直在使用标杆管理,没有标杆不预算、没有标杆不评价。企业不能总说自己的事,要多看竞争对手,跟以前比,而不是和预算比,如果预算做低一点,超预算就算成功了,肯定是不行的。

有一次美团的王兴碰到我,说他看了我写的七个分水岭,想做伟大的公司。当时我提出,伟大公司看标准,也看时代。二十四五年前,我们这代人觉得通用电器是伟大公司,它有伟大的管理团队、伟大的业务,也有伟大的盈利和市场规模。伟大公司一定是用某个东西改变了整个行业,或者说改变了整个世界,它不是附加的东西。大家都盖房子,都盈利,但却不是伟大的公司。王兴却认为GE不行,这家企业没有价值观,什么盈利做什么。对此我感触很深,这一代经理人有很强的发展理想和愿望,一定会超过我们。

五步组合论之五:价值创造与评价,要以人为本

价值管理四要素都是以人为本的,它是用人、用社会、用客户、用股东、用团队融合起来的。例如,摆在企业第一位的应该是诚信合规、社会责任、提供税收就业,要变成一个优良的企业,在谈论业务和盈利之前先谈社会责任。此外,安全责任、环保责任、就业责任、税收责任、生意合规责任,也都必须先做好,不能因为以上事项带来任何负面问题。然后再谈论客户、股东和员工事项。

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责任编辑:bH_06237

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